«Друга епоха машин» з оптимізаторкою бізнес-проектів Наталею Заверухою
Як змінюється бізнес в Україні у нову добу? Чи відбуваються ці зміни десь, окрім сфери IT? Як не стати зайвим гвинтиком і спрямувати свої зусилля на направду цікаву роботу? У спецпроекті K.Fund та Читомо «Книжки, з яких починається бізнес» ми вирішили обговорити, як відбувається перезавантаження та оптимізація проектів з Наталею Заверухою, консультанткою з опису, оптимізації та автоматизації бізнес-процесів, власницею консалтингової агенції з опису бізнес-процесів Manageable.
На цьому ринку Наталя понад десять років і реалізувала понад 35 проектів з трансформації різних бізнесів. Основна особливість Наталі як експертки у тому, що вона не має фокусу на одній сфері і вважає, що найбільше цінуватимуться ті люди, які мають розуміння у різних галузях і зможуть ефективно впроваджувати практики та найкращий досвід з інших сфер.
Про те, чого варто повчитися в малого бізнесу
Економіка змінилася, наші показники теж повинні змінитися. У Другій ері машин ми все більше й більше думаємо про ідеї, а не про речі […] Іронія інформаційної епохи полягає в тому, що ми насправді менше знаємо про джерела вартості в економіці, ніж 50 років тому
В основному люди до мене звертаються не тоді, коли в них все добре. Підприємці рідко думають наперед, як будуть розвивати свій бізнес, виходячи на міжнародні ринки, чи залучаючи інвестиції. Зазвичай це питання досить швидкого росту: коли в компанії працювало 50-100 людей, а потім протягом року компанія виросла до 200, то, по суті, компанія і сам бізнес не встигає за цим масштабуванням. Тому це один із найбільш частих запитів: власник хоче зберегти компетенції людей, самих людей та якість послуг, які вони надають. Другий запит пов’язаний із запуском якихось нових послуг чи продуктів, для якого компанії потрібно систематизувати свою поточну діяльність.
Нещодавно я виступала з майстер-класом у Львові. Там до мене підійшов власник невеликої компанії СТО, в якій працює до десяти працівників, і він почав розповідати про те, що світ змінюється і досить швидко автоматизується. А відтак він хоче зрозуміти, яким чином його бізнес може залишитися або змінитися: саме тому цей власник СТО їздить за кордон, дивиться, як працюють аналогічні компанії. Він залишає свій бізнес на кілька тижнів, а потім поспішає повернутися, щоб зрозуміти, куди йому спрямувати цей бізнес. Щоб ще років за п’ять цей бізнес мав право на життя. І у Львові я зустріла таких слухачів, мабуть, людей п’ять. Це власники салонів краси, які думають «що ж там буде далі», інших мікробізнесів, хто вже доріс до розуміння, що якщо ми ніяк не трансформуємо свій салон чи юридичну компанію, то за декілька років не буле що розвивати.
Для мене це позитивний маркер змін, що доки великі компанії досить впевнені і часто не приділяють увагу інноваціям, не дивляться на систематизацію, бо думають «якось воно 10 років працювало — і ще пропрацює», — маленький бізнес мобілізується і готується до змін. Такі підприємці більше хочуть навчитись і зрозуміти те, як вони самі можуть налаштувати компанію до мобільності і запуску нових напрямків. І це для мене найбільший інсайт: вже з’являються невеликі бізнеси, що мислять настільки стратегічно, що багатьом великим компаніям можна було б повчитись.
Про те, скільки треба працювати і кому
..зростання продуктивності пов'язане з інноваціями у технологіях і методами виробництва. Просте збільшення кількості годин праці не підвищує продуктивності. І справді, колись американці працювали по 50, 60 або навіть 70 годин на тиждень. У той час як деякі і зараз так працюють, середня тривалість робочого тижня тепер скоротилася (до 35 год на тиждень), і все ж рівень життя зростає
Зараз я працюю максимум по п’ять годин на день. Я відокремила всі рутинні процеси, які не є моїми основними і які не приносять мені грошей, тобто все, що стосується бухгалтерії, фінансового планування, юридичного обслуговування в частині погодження договорів тощо. Я свій час витрачаю фокусно на свої проекти і розвиток свого бізнесу, а все, що ефективніше делегувати комусь — я делегую.
Коли я починала бізнес, то для себе розуміла, що не хочу працювати фул-тайм, на даному етапі розвитку мого консалтингу я не прагну розширення штату та великого росту, бо ж за цим має встигати якість, а коли команда велика, то про якість в консалтингу говорити складно, мало знати методології, треба розуміти саму суть бізнесу, його архітектуру та причинно-наслідкові зв’язки, а цьому не вчать в університетах, і курсів я теж не бачила, в мене це все через призму мого досвіду прийшло. Систематизація такого бізнесу — досить складна штука. Після того, як я пішла з найманої праці, я дійсно почала працювати менше, заробляти в рази більше, але це, мабуть, завдяки спеціалізації і розуміння, де є моя цінність на ринку, за що мені готові платити, а за що готова комусь платити я.
Я впевнена, що через те, що бізнеси стають системнішими, вони стають більш продуктивними і за ту саму одиницю часу можуть надавати більше послуг чи вробляти товарів, але питання – кому це вигідно? Якщо нема правильної системи мотивації, то запал працівників швидко згасає, тому тут все має бути в балансі win- win, це дуже правильний підхід.
Про звільнення як везіння
У кожній групі цифрові технології мають тенденцію до збільшення економічного здобутку для переможців, у той час як для інших стають менш важливими і, отже, мають менший зиск. Загальні здобутки переможців більші, ніж загальні втрати всіх інших.
Я думаю, що конкуренція — це прекрасно. Монополія — це вже не так чудово, бо досить складно якимись інструментами регулювати діяльність монополістів. Але для того, щоб залишатися конкурентоспроможним, потрібно їздити за кордон, вчитись, читати і спілкуватись з ринком. Нам можна сказати, пощастило: ми живемо в такій країні, де можна навіть нічого нового не вигадувати, а просто дивитися на прекрасні проекти за кордоном і впроваджувати та адаптовувати їх тут. Але для такого розвитку потрібен час, саме тому потрібно делегувати рутину. Складно мислити з позиції власника, якщо ти постійно перебуваєш в ролі виконавця. У мене є чудовий клієнт, який щороку вивозить всю свою лідерську команду за кордон на тиждень, яка там навчається у найкращих компаніях галузі, і я вважаю, ці інвестиції точно будуть повертатися.
Коли в результаті мого проекту звільняють людей, то я гадаю, цим людям справді пощастило, бо зазвичай це відбувається або через автоматизацію рутинних операцій або через те, що певні функції віддають на аутсорс чи розрахунок необхідної кількості персоналу. Тому звільнені люди мають можливість вже починати вчитись чомусь корисному і знайти роботу, де вони будуть дійсно потрібні Я вірю, що люди мають займатись інтелектуальною працею та бути корисними, адже з часом всі прості операції будуть автоматизовані
Люблю, коли відкрито інформують, а не коли спеціально створюються такі умови, за яких працівник сам захоче піти. Але ще гірше, це коли в компанії все добре, але приходить розуміння, що потрібно проводити скорочення кадрів, але власники не роблять цього, бо можуть собі дозволити виплачувати їм усім заробітну плату. І вони їх залишають. Так створюються роздуті компанії і це дуже нечесно стосовно працівників, які могли б знайти і реалізувати себе в іншій сфері. Тож це міф, що бізнесмени у нас легко людей звільняють, часто їх хвилює, куди підуть ці працівники і як складеться їхнє життя, але зараз я кажу про середній бізнес, де часто власники ще працюють у структурі компанії, знають кожного свого працівника.
Щодо зворотного кадрового питання, дефіциту кваліфікованих працівників, то це проблема двостороння. З одного боку, здається, що на ринку нема кадрів, а з іншого — немає тих, хто ці кадри хоче готувати. Керівники постійно шукають працівника, на якого можна перенаправити великий потік роботи. Насправді необхідно планувати ріст компанії і готувати фахівців. Це краще, ніж у моменти росту оперативно шукати нових людей і кидати їх на проекти з «простроченими» дедлайнами. Ще до росту можна підготуватись за допомогою прописаних процесів та процедур, щоб новий працівник міг оперативно включитися в роботу та зрозуміти, чого саме від нього чекають. Не варто нехтувати якісним процесом онбордингу.
Про те, як позбутися рутини
... в будь-якій розумній економічній системі люди повинні зосереджуватися на завданнях, в яких вони мають відносну перевагу над комп’ютерами, залишаючи останнім роботу, яку ті виконують краще.
У нас насправді дуже часто бояться інновацій, і всі дивляться, що ж там відбувається в сусідній компанії. Чекають, поки в інших компаніях впровадять якесь рішення і можна буде порахувати повернення інвестицій від проектів, і тільки потім вже думають, чи застосовувати це у себе. Дуже часто керівники вважають, що автоматизація може вбити ініціативність працівників. Це ще одна перепона, але я завжди кажу про те, що мої проекти на першому етапі — це про оптимізацію та автоматизацію всієї рутини для того, щоб люди займались дійсно цікавими речами. А тоді вже можна збирати показники для прийняття рішення щодо наступних кроків з оптимізації.
Немає значення, чи я працюю з топами великого холдингу, чи з кур’єрами інтернет-магазина. Немає неважливих людей: не враховуючи роботу прибиральниці чи кур’єра, компанія дійсно може постраждати, бо ці люди — інтерфейс для клієнта.
Про реальність відкритих систем в Україні
Роблячи максимально гнучкими наші системи й ментальні моделі, ми будемо в кращому становищі для визначення і реалізації цих змін. Готовність вчитися на чужих ідеях і адаптувати наші власні практики — мати відкритий розум і відкриті системи — стануть відмінними рисами успіху
«Відкритий розум і відкриті системи» в наших реаліях? Ну, це взяти коньяк і довго обговорювати. Декілька років тому мені захотілося започаткувати екологічний проект: я вирішила, що можу зайнятись чимось корисним, і для душі. І дійшла до ідеї шерінгової економіки (це я вже згодом погуглила, і виявила, що така річ практикується у світі). Я подумала, що в нас усіх є багато речей, які ми не використовуємо і їх потрібно кудись дівати. Продавати їх на OLX трохи складно, і я прочитала про світовий формат бартеру.
Я організувала портал обміну речами і послугами «Плюшкін». Ми з партнером думали згодом заробляти на цьому, але люди не готові платити за сервіс. В нас було безліч варіантів монетизації – але вони не спрацювали, тому що «це ж в інтернеті». Я була дуже засмучена. Це була відкрита система. Які в нас є приклади в Україні? В нас вони не повністю відкриті.
В Україні це дуже складно, і в цьому частково винні й споживачі, адже хтось за послугу повинен платити — це про культуру споживання до якої нам ще варто прийти. Часто я читаю, як користувачі хейтять сайти, де багато реклами, бо їм важко читати матеріали, але чи готові вони платити щомісяця за підписку? Сумніваюсь. Але треба розуміти, що завжди хтось має платити, або користувачі, або рекламодавці, але починати треба з себе. Я дуже вірю в такий підхід.
Про те, як бути видавцям
Джоан Роулінг, авторка серії книг про Гаррі Поттера – перша в світі письменниця-мільярдерка в галузі, яка не славиться великою кількістю супербагатих людей. [...] Технології створили великі можливості для таких авторів, як Роулінг, використовувати свій талант через оцифрування та глобалізацію
Я думаю, що в неї вийшло через дійсно класну історію і через стан інфраструктури й ринку, який розширив свої можливості завдяки технологіям. А у нас... по-перше, я не знаю таких якихось історій, які можна було б так сильно тиражувати, бо варто розуміти, що історія має бути не лише емоційною для нас, українців, але й зачепить весь світ, буде глобальною, по-друге, у нас не така розвинена інфраструктура.
Насправді проблема відставання галузі полягає тому, що немає культури читання. Як українці читають, що каже статистика? А ніяк українці не читають, є аудиторія фейсбука, яка постійно бере участь у челенджах і читає десятки книжок на рік, а є суха статистика по країні – одна книжка на рік. Але є й інший фактор: видавці, які будуть боятися випускати якісь нові формати в електронному вигляді чи в аудіоформаті. Вихід у діджитал у нас дуже незахищений, тому для ефективності треба працювати з піратством. На законодавчому рівні це важко вирішити, а люди переважно не розуміють, що це погано, не розуміють, як працює ця галузь.
Для мене велика гордість, що я плачу податки, що в мене ліцензійний софт, купую книжки і навіть електронні книжки, хоча й знаю, де їх можна завантажити, купую диски українських гуртів, щоб їх підтримати, і я щаслива, що можу легально цим користуватися. Але це — рівень малого і середнього бізнесу. І таке ставлення — не зовсім ринкове.
Питання в тому, щоб люди читали, а по-друге, розуміли, звідки це все береться. Потрібно налагодити колообіг, оптимізувати видавничий бізнес. З пелюшок привчати до читання, створювати для цього програми, рекомендувати людям щось та проводити букчеленджі. Це працює!
- Матеріал для дослідження:
- Текст: Ірина Батуревич
- Фото: Євгенія Перуцька
- Дизайн: Аліна Кропачова