Все починається із системи: видавець американського Forbes про таємниці успішного бізнесу

Людський фактор: Секрети тривалого успіху видатних компаній. — Книголав, 2017.  

Річ Карлґаард, видавець американського ділового журналу Forbes, підприємець та аналітик, переконаний: ключ до успіху варто шукати в нематеріальній складовій бізнесу – так званому «людському факторі». На прикладі цікавих історій конкретних людей та організацій автор розкриває безліч бізнес-таємниць і розповідає про те, як сформувати сильну команду, створити ідеальні умови для її розвитку та, зрештою, привести свою компанію до високих успіхів і перемог на тривалий період.

З фрагменту книжки ми дізнаємося, який бік бізнесу — матеріальний чи нематеріальний — повинен отримувати більшу частину грошей та уваги в бою за обмежені ресурси. Чому більшість компаній надає перевагу накопиченню матеріальний ресурсів (і чому це помилка). І як у майбутньому перше місце займатиме система.

Битва за ресурси

За словами гендиректора й голови ради директорів FedEx Фреда Сміта, правильна стратегія — це фундамент для успіху будь-якої компанії. Авжеж, ваша стратегія може еволюціонувати. Проте якщо її не існує від самого початку чи якщо ви не будете постійно її переглядати й наново калібрувати, то ваша компанія налаштовує себе на те, щоб приймати катастрофічні рішення. 

Жоден серйозний гендиректор чи менеджер не поставить під сумнів те, що компанії необхідна розумна, міцна й гнучка стратегія.

Супротивники в битві за гроші й увагу, що точиться всередині більшості компаній та між більшістю менеджерів, — це радше матеріальні й нематеріальні конкурентні переваги. І ось виникає ключове запитання. Який бік бізнесу — матеріальний чи нематеріальний — повинен отримувати більшу частину грошей та уваги в бою за обмежені ресурси? Для кожної компанії існує правильна відповідь, і щороку вона буде різною. 

Але зі своєї позиції оглядача я бачу, що забагато компаній інвестують замало часу й грошей у те, щоб розвивати свої нематеріальні переваги.

І з часом їм доведеться розплачуватися за свою помилку.

Основних причин для цієї помилки три:

• Матеріальний бік легше виміряти кількісно. Мірила для швидкості, коштів, ланцюгів постачання, логістики й ефективності капіталу добре зрозумілі. Отримати, знайти, проаналізувати і впорядкувати дані порівняно легко.

• Успішні інвестиції в матеріальний бік гарантують швидший фінансовий результат. Придбати технологію, завдяки якій можна зменшити витрати чи скоротити час у ланцюзі постачання, — що може бути простіше?

• Гендиректори, фінансові директори, керівники виробництва, ради директорів і акціонери розмовляють мовою фінансів. У цих людей (матеріального авангарду компанії) більше досвіду з цифрами, з ними їм комфортніше. Для цих бізнес-титанів, якими керує ліва півкуля мозку, нематеріальне — це щось із царини художників, ідеалістів, хіппі, поетів, мозкоправів і доброчинців. Майже як Марс проти Венери.

Та чи означає це, що матеріальний бік володіє переконливішими аргументами в битві за час і гроші? Ні. Його аргументи простіші, от і все. А ось докази на користь того, щоб інвестувати час і гроші в нематеріальні переваги вашої компанії:

Сила нематеріальних переваг веде до більшої впізнаваності бренду, підвищення коефіцієнту прибутковості, посилення відданості споживачів і працівників.

Майстерне володіння нематеріальними перевагами — це квиток на поїзд із містечка Посереднопіль.

• Компанії, в яких добре розвинені нематеріальні активи, часто можуть витримати велику стратегічну помилку чи руйнівні зсуви, що здатні потопити компанію без міцного нематеріального підґрунтя. Лояльність, пристрасть і прихильність — це дивіденди сильних нематеріальних переваг.

• Сила матеріальної складової гарантує скороминущі переваги. Матеріальне легше клонувати, ніж нематеріальне, особливо тепер, коли технології та програмне забезпечення все дешевшають і доступ до них спрощується.

Наприклад, видатний дизайн і база відданих фанатів Apple (нематеріальні переваги) — це єство тривалої привабливості продукції компанії, більшою мірою, ніж її ланцюг постачання та ефективність капіталу, хоч і вони теж чудові. А в чому полягає абсолютна перевага Starbucks над конкурентами? У них кава краща? Та ні, кажуть люди, які люблять каву. Дешевші місця розташування закладів? Якраз навпаки. 

Постійне задоволення клієнтам компанії дарує майстерне володіння нематеріальними перевагами — до яких належать довіра, бренд і привітний персонал.

У майбутньому перше місце має займати система 

Але великих обертів матеріальна складова бізнесу набрала на початку двадцятого століття — з виникненням теорії Фредеріка Тейлора про науковий менеджмент (його ще часто називають тейлоризмом). То була доба політичного прогресивізму: в моду увійшла наука. А герої-самітники навпаки — з моди вийшли. «У минулому на першому місці стояла людина; у майбутньому перше місце має займати система», — писав Тейлор у вступі до «Принципів наукового управління» (The Principles of Scientific Management), праці, опублікованої 1911 року. 

Тейлор запропонував просту й заманливу ідею: продуктивність праці можна суттєво підвищити, якщо знайти й усунути всі ірраціональні фактори гаяння часу. А для цього керівники повинні спостерігати, записувати, вимірювати й аналізувати дії своїх працівників. Більше ніякої незалежної трудової діяльності на території фабрики. Ніякої спонтанності й імпровізації. Тейлор хотів скоротити складний виробничий процес до найдрібніших повторюваних дій, які може виконувати будь-який робітник. 

Як і слід було чекати, тейлоризм вимагав практично диктаторського контролю над робітниками та їхньою працею. Звісно, сам Тейлор бачив започаткований рух у кращому світлі. Тейлоризм мав стати порятунком для робітників, бо завдяки підвищеній продуктивності праці робітники могли заробляти більше грошей.

Пік впливовості Тейлора припав на перші кілька десятиліть двадцятого сторіччя, а найбільше застосування його теорії знайшли на автомобільних заводах Генрі Форда. І справді, як і передбачав Тейлор, Форд платив своїм найпродуктивнішим робітникам у чотири рази більше за чинну на той час ставку оплати праці на фабриці.

 Попри те, що невдовзі тейлоризм затьмарили інші теорії ефективності, Тейлор випустив матеріального джина з пляшки. Тейлоризм породив багато нових методів обліку робочого часу та ведення бухгалтерії, а також маршрутних листів, логарифмічних калькуляторів для обліку швидкості машин, вивчення робочих рухів і кількісних показників темпів збирання. Він дав керівникам дозвіл спостерігати, вимірювати, аналізувати, діяти — і контролювати. То було ядро наукового управління, і заперечувати його цінність було важко.

Тейлоризм у строгому розумінні (секундоміри й таке інше) віджив своє з настанням Великої депресії 1930-х. Але одна з форм тейлоризму все-таки вийшла на свій останній виток у 1950–1960-х роках, в організаційну епоху, породжену Другою світовою війною. Тон цій добі задавав абсолютно блискучий вчений, який, на жаль, не мав жодного поняття про те, як пов’язати милий його серцю аналіз даних і систем з більш м’яким і непевним світом людської взаємодії.

Його звали Роберт Мак-Намара, і від самого початку він був націлений на матеріальне. Володіючи ступенями Каліфорнійського університету в Берклі та Гарвардської школи бізнесу, Мак-Намара під час Другої світової розробляв маршрути й логістику для американських бомбардувальників. У 1947-му Генрі Форд ІІ найняв Мак-Намару та кількох фанатів військової статистики, щоб урятувати Ford Motor Company, яку витісняла компанія General Motors. Цих молодих людей називали «малюками-чарівниками», а їхні аналітичні методи виявилися дуже дієвими для компанії Ford. Найпопулярнішою машиною, що народилася в епоху малюків-чарівників, був утилітарний Ford Falcon. Особливого захвату машина не викликала, зате дешево коштувала, споживала небагато бензину й не вимагала особливого сервісу. У цьому розумінні Falcon був ідеальним авто від малюків-чарівників.

Мак-Намара недовго працював у компанії Ford. У 1961-му новообраний президент США Джон Ф. Кеннеді призначив його міністром оборони. Одним із пріоритетних робочих завдань Мак-Намари було аналізувати участь США у в’єтнамському конфлікті. У процесі він вирішив збільшити присутність військ США в південному В’єтнамі від 900 до 16 000. Після вбивства Кеннеді Мак-Намара й президент Ліндон Джонсон дотримувалися стратегії, яку вони називали агресивною ескалацією. Вони розширили кількість військ США від 16 000 до більш ніж 500 000. Системний аналіз Мак-Намари показав, що Сполучені Штати можуть виграти війну на виснаження проти В’єтконга. Як нам тепер відомо, Мак-Намара помилився. Жахливо помилився. У документальному фільмі 2003 року, «Імла війни» (Fog of War), він визнав, що його метод системного аналізу не враховував людського фактору: а власне, винахідливості в’єтконгівців та браку підтримки з боку традиційних союзників США й американських мас-медіа. 

Та поки жорстка макнамарівська ідея системного аналізу гинула в джунглях В’єтнаму, в 1960–1970-ті роки став популярним новий клас інструментів для бізнесу, в якому знайшла своє відображення любов до кількісного аналізу.

Коли мейнфрейм IBM 360 став першим доступним корпоративним комп’ютером (доступним, якщо у вас велика корпорація), одразу за цим не забарилися й комп’ютеризовані бази даних. Однією з них була SABRE, яку авіакомпанія American Airlines використовувала, щоб керувати бронюванням квитків. Для комерційних авіаліній то була подія реформаційного масштабу. 

Читайте також: Чому в Україні так мало власної бізнес-літератури 

Далі, в 1978-му, важливість аналітики зменшилася до скромних розмірів. Ден Бріклін і Боб Френкстон разом створили програму VisiCalc для домашнього комп’ютера Apple II. Успіх VisiCalc виявився миттєвим, було продано більше мільйона копій. Але недовго тривало царювання VisiCalc, бо у 1980-ті владу швидко захопив його суперник — Lotus 1-2-3. Проте й Lotus не зумів утримати позиції, бо йому на зміну прийшов Microsoft Excel. Випущену в 1984-му програму Excel від початку було написано для Macintosh 512K з неофіційною назвою «Товстий Мак» (Fat Mac).

Сьогодні важко в це повірити, але багато людей купували «Мак» лише для того, щоб користуватися програмним продуктом, який створив Білл Ґейтс.

А у вищих (читай — дорожчих) сферах комп’ютерних технологій для бізнесу величезний комерційний успіх здобули системи керування даними, й завдяки їм у галузі інформаційних технологій з’явився перший мільярдер, Ларрі Еллісон, співзасновник компанії Oracle. Застосування ж цих інструментів породило ще більше мільярдерів, таких як Сем Волтон (Wal-Mart), який відтоді міг роздивитися, що продається на кожній волмартівській полиці у світі. Значно повільніше ці інструменти запроваджували мережі роздрібних магазинів, які торгували товарами за зниженими цінами, такі як Sears, у яких почався відносний спад.

До початку 1989 року Говард Дреснер, аналітик Gartner Group, запровадив у вжиток термін «засоби бізнесаналітики», яким описував те, як системи ведення баз даних для зберігання фактів здатні робити прогнози. Сем Волтон використовував цю інформацію для постачання товарів у свої супермаркети в різних містах, а також для встановлення цін на продукти у Волмарті на підставі ймовірної реакції покупців. 

Нове тисячоліття принесло з собою вибух швидших і дешевших аналітичних інструментів, і це вплинуло на всі аспекти нашого цифрового життя: пункти обслуговування клієнтів, продаж онлайн, медичні картки, соцмережі й мобільні додатки.

 

Від вимірювання даних у кілобайтах ми перейшли до вимірювання в зеттабайтах, і наша здатність створювати прогностичні моделі та використовувати інформацію як стратегічний актив виросла експоненційно. Також експоненційно зменшилися витрати. Хто в часи Роберта Мак-Намари міг передбачити, що медіакомпанія з блазенською назвою Google побудує перший на планеті суперкомп’ютер? 

Однак попри те, що новітні технології та прогресивна аналітика пішли на століття вперед від Фредріка Тейлора та його секундоміра, багато його теорій, які стосуються бізнесу й менеджменту, досі домінують у діловому дискурсі. Навіть сьогодні більшість менеджерів керуються переконаннями, популяризованими Тейлором і Мак-Намарою. До них належать такі методи, як холодний і тверезий акцент на ефективність та мінімізацію втрат, таємна віра в ієрархічну структуру керівництва і мало не побожна увага до кількісних показників і збільшення доходів.

Читайте також: «Друга епоха машин» з оптимізаторкою бізнес-проектів Наталею Заверухою